【戰(zhàn)略管理】波特五力模型分析

　　波特五力模型分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析,主要用來分析本行業(yè)的公司競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。行業(yè)競爭不止是在原有競爭對手中進(jìn)行,而是存在著五種基本競爭力量。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度。

　　波特五力模型分析：潛在新進(jìn)人者威脅

　　當(dāng)一家公司新進(jìn)人某個(gè)行業(yè)時(shí)肯定會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力、新的行業(yè)資源,而市場已被行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司瓜分一空，新公司要獲得一- 席之地,必然與現(xiàn)有公司在市場份額方面、原材料供應(yīng)方面發(fā)生激烈競爭。潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)人者大多擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。

　　新進(jìn)入者加入該行業(yè)， 會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大和對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有公司的激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌;另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn),從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高,這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。大部分的細(xì)分市場都有一些 無形的屏障,來保護(hù)現(xiàn)有公司所擁有的市場資源和勝利果實(shí)。

　　如果公司在做戰(zhàn)略決策時(shí)，能有效防范新進(jìn)入者的威脅,使壁壘更加堅(jiān)固，有利于公司保持穩(wěn)定的市場占有率,提高市場話語權(quán)。

　　波特五力模型分析：替代品威脅

　　某一行業(yè)有時(shí)會(huì)與另一行業(yè)的公 司互為競爭關(guān)系,其原因是這些公司的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平,這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)進(jìn)行的競爭,常常需要本行業(yè)所有公司采取共同措施和集體行動(dòng)。

　　替代品的威脅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格和獲利能力的提高會(huì)受到限制，如果替代品對于客戶來說更具接受性,這種限制的影響會(huì)更明顯。要想應(yīng)對替代品 威脅,公司采取的方法主要有:(1)提高產(chǎn)品質(zhì)量;(2)通過降低產(chǎn)品成本的方法降低價(jià)格;(3)對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改造,增加新的產(chǎn)品賣點(diǎn);(4)提高營銷預(yù)算,做促銷。

　　如果面對替代品的威脅不采取相應(yīng)措施,必然會(huì)影響銷量和利潤。當(dāng)然公司還要分析替代品的市場前景，它受到產(chǎn)品優(yōu)勢、客戶需求、與替代品競爭的競爭成本、替代品的科技含量和先進(jìn)性等因素影響。2017年10月，尼康中國相機(jī)工廠正式停產(chǎn),是什么原因?qū)е碌哪?尼康方面相關(guān)人士表示,小型數(shù)碼相機(jī)市場正在出現(xiàn)極大的萎縮,這主要是由于智能手機(jī)迅速發(fā)展對其業(yè)務(wù)造成了沖擊。可見,哪怕是強(qiáng)大的跨國公司,也會(huì)面臨著替代品的巨大威脅。

　　波特五力模型分析：買方力量(討價(jià)還價(jià)的能力)

　　購買者就是購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶或客戶群,當(dāng)然也包括該企業(yè)產(chǎn)品渠道中的分銷商。買方的競爭力量需要視具體情況而定,但主要由以下三個(gè)因素決定:買方所需產(chǎn)品的數(shù)量,買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本,買方各自追求的目標(biāo)。什么原因會(huì)造成購買者議價(jià)能力過高呢?

　　(1)購買者所購產(chǎn)品占企業(yè)產(chǎn)品銷量的總體比重過大，無形中增加了其在商務(wù)談判時(shí)討價(jià)還價(jià)的話語權(quán)?？蛻羰巧系?，起決定作用的大客戶就是上帝的上帝。

　　(2)買方所屬行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的公司所組成。規(guī)模小就是小,這與你是賣家還是買家無關(guān)。

　　(3)購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能前向一體化。比如一家奶粉廠可以比較容易地收購牧場，而牧場不容易開一 家乳品企業(yè)。如果公司在做成略決策時(shí)，能有效地降低購買者的議價(jià)能力，會(huì)使其獲利能力顯著提高。

　　波特五力模型分析：賣方力量(供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力)

　　供應(yīng)商是指提供產(chǎn)品、服務(wù)或其他資源的公司或個(gè)人。對某一行業(yè)來說,供應(yīng)商競爭力量的強(qiáng)弱,主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及其所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段，一是提高供應(yīng)價(jià)格,二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,從而使下游行業(yè)利潤下降。

　　什么原因會(huì)造成供應(yīng)商的議價(jià)能力過高呢?

　　(1)供應(yīng)商的下游客戶較多,而公司的購買量占供應(yīng)商的產(chǎn)量低。

　　(2)供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定特色，使買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,對供應(yīng)商高度依賴。

　　(3)供應(yīng)商的產(chǎn)品或勞務(wù)市場中沒有替代品等。

　　波特五力模型分析：行業(yè)內(nèi)部競爭(現(xiàn)有競爭者之間的競爭)

　　大部分行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè),面對相同的客戶群體而又彼此熟悉,相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的。作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一環(huán),行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標(biāo)在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢。因此，在實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略過程中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

　　這種競爭力量是公司所面對的最強(qiáng)大的-種力量,這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃,運(yùn)用各種手段(價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新等)力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費(fèi)者，對行業(yè)構(gòu)成了極大的威脅。從本質(zhì)上來講,五力模型是一種管理思想在戰(zhàn)略層面的應(yīng)用工具,要求公司從戰(zhàn)略分析的角度來進(jìn)行管理,強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識(shí)，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。

　　中國重裝備產(chǎn)業(yè)五力模型分析

　　行業(yè)內(nèi)五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度,這一切最終決定著公司保持高收益的能力。因此，進(jìn)行行業(yè)分析時(shí),要確認(rèn)并評價(jià)這五種力量不同的特性和重要性。