什么是業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組的意義方法

　　流程優(yōu)化是企業(yè)對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行梳理的常用方法，但流程優(yōu)化僅僅是對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，其基于的理念和方法也許沒有本質(zhì)上的變化。流程再造與流程優(yōu)化不同，其需要通過新的理念指導(dǎo)，對(duì)流程進(jìn)行本質(zhì)性的變革。關(guān)于什么是業(yè)務(wù)流程重組，業(yè)務(wù)流程重組的意義和方法如下。

　　企業(yè)的流程管理不是指只對(duì)企業(yè)內(nèi)部的流程進(jìn)行梳理與優(yōu)化，而是要面向整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)里的所有流程。企業(yè)所在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的流程錯(cuò)綜復(fù)雜，如何優(yōu)化是一個(gè)較為復(fù)雜的問題，這需要在實(shí)際操作中集思廣益、不斷創(chuàng)新敢于顛覆過去，對(duì)流程的設(shè)計(jì)要反復(fù)檢查討論，不斷試驗(yàn)、實(shí)踐與改進(jìn)等。新流程設(shè)計(jì)好之后一定要進(jìn)行模擬檢驗(yàn)，觀察流程的績(jī)效并不斷改進(jìn)。另外，鼓勵(lì)企業(yè)在流程管理和分析時(shí)多使用流程圖工具，這也是業(yè)務(wù)流程重組( BPR)或業(yè)務(wù)流程再造(BPR)中的重要手段。流程圖能夠清晰地展示各個(gè)流程之間的相互關(guān)系，便于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。流程圖描述清楚了，就知道每一步活動(dòng)到底該如何去優(yōu)化。

　　什么是業(yè)務(wù)流程重組

　　業(yè)務(wù)流程再造(重組)( BPR)是美國(guó)學(xué)者邁克爾·哈默( Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮( James Champy)于20世紀(jì)90年代提出的。指出：200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟。而目前應(yīng)圍繞BPR的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。

　　其中對(duì)業(yè)務(wù)流程重組BPR的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”其基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，即徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的方式。

　　業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和核心，以關(guān)心客戶需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)。

　　業(yè)務(wù)流程重組的意義、業(yè)務(wù)流程重組的方法

　　(1) 在設(shè)計(jì)流程時(shí)，要對(duì)傳統(tǒng)思想進(jìn)行反思

　　200多年前亞當(dāng)斯密提出的勞動(dòng)分工理論。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織的分工越細(xì)，效率就越高，這是勞動(dòng)分工理論的基礎(chǔ)。但是后來人們發(fā)現(xiàn)，組織的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)為：分工過細(xì)后，效率反而下降。造成該現(xiàn)象的深層原因是什么呢？

　　組織分工越細(xì)，組織成員所做的工作就越簡(jiǎn)單、越瑣碎。工作的簡(jiǎn)單化、碎片化導(dǎo)致工作的樂趣減少，只剩下枯燥和乏味，時(shí)間一長(zhǎng)必然導(dǎo)致員工工作積極性和主動(dòng)性喪失效率下降。有這樣一個(gè)經(jīng)典的例子，某機(jī)修工的工作就是整天擰螺絲，晚上回家后他的手仍然保持?jǐn)Q螺絲的狀態(tài)，變不過來。這說明長(zhǎng)時(shí)間去做同樣的工作，盡管提高了熟練程度，但是失去了對(duì)工作的新鮮感?，F(xiàn)實(shí)中，很多流水線作業(yè)式的企業(yè)都把員工當(dāng)作機(jī)器，但人畢竟不是機(jī)器。

　　組織的分工過細(xì)，也會(huì)增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因?yàn)閷?duì)于組織而言，必須使內(nèi)部各部門聯(lián)動(dòng)起來，才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這必然需要組織內(nèi)部良好的溝通與協(xié)調(diào)。

　　在現(xiàn)實(shí)的管理中，為了解決分工過細(xì)導(dǎo)致的組織效率下降問題，人們提出崗位輪換、崗位豐富化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等措施讓員工從工作中不斷尋找樂趣，同時(shí)也加強(qiáng)不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和溝通。有時(shí)分工過細(xì)也是人為割裂流程的結(jié)果。因此，人為地割裂流程的做法并不會(huì)使效率提高，反而會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和加大成本。這兩個(gè)工作實(shí)際上應(yīng)該在一個(gè)部門中完成。

　　(2)從以職能為中心向以流程為中心轉(zhuǎn)化

　　以職能為中心是以職能部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，往往忽視部門之間的橫向銜接問題，這樣很容易導(dǎo)致企業(yè)中存在運(yùn)行不協(xié)調(diào)，各職能部門之間的沖突問題。采購(gòu)部門如果以采購(gòu)成本降低為考核目標(biāo)，其在梳理自身工作流程時(shí)，必然需要考慮如何才能更好地降低采購(gòu)成本的問題；同理，生產(chǎn)部門以產(chǎn)能最大化為考核目標(biāo)，銷售部門以銷售量為考核目標(biāo)，必然要產(chǎn)生部門之間的沖突問題。這是因?yàn)?，?cè)重企業(yè)內(nèi)部職能部門的基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，缺乏對(duì)整體流程銜接關(guān)系的績(jī)效考察，容易產(chǎn)生部門間的責(zé)任推諉。

　　也就是需要想辦法在績(jī)效考核過程中考慮各部門活動(dòng)之間的銜接關(guān)系，問題這時(shí)，從以職能為中心向以流程為中心轉(zhuǎn)化的思想可以較好地解決這為了將各部門的業(yè)務(wù)串聯(lián)并形成整體，在各部門間采取設(shè)置“中間客戶”的機(jī)制，即內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的上下游部門為客戶關(guān)系，通過中間客戶的滿意度來衡量下游對(duì)上游的滿意程度。衡量的基本指標(biāo)不外乎從價(jià)值的三要素(質(zhì)量、成本、交貨期)中進(jìn)行拓展。

　　企業(yè)中流程存在的最終目的是給客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。每一個(gè)流程都是由若干活動(dòng)組成的，而每一個(gè)活動(dòng)又都是一個(gè)小流程。例如，產(chǎn)品生產(chǎn)流程中的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等每一個(gè)活動(dòng)又都是一個(gè)小流程。要衡量每一個(gè)活動(dòng)的好壞，就要站在活動(dòng)的下游客戶的角度來考察。

　　實(shí)際上，在每一個(gè)活動(dòng)的結(jié)束點(diǎn)，都要為它的客戶提供一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，這一客戶被稱為中間客戶。

　　例如，企業(yè)中的采購(gòu)活動(dòng)將提供給生產(chǎn)部門一個(gè)中間產(chǎn)品-采購(gòu)回來的原材料。那么，作為中間客戶的生產(chǎn)部門就可以考察其對(duì)采購(gòu)部門流程的滿意度。顯然，在流程的滿意度指標(biāo)體系中，質(zhì)量、成本和交貨期這三個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的三大目標(biāo)仍然是考察的重點(diǎn)。因此，流程的客戶滿意度指標(biāo)可以圍繞這三大目標(biāo)來建立，但一定要根據(jù)考核對(duì)象的特殊性進(jìn)行權(quán)變。

　　在以流程為中心的管理機(jī)制下，縱向部門考核的作用在于激勵(lì)，橫向客戶機(jī)制的作用在于協(xié)調(diào)，兩種作用相輔相成。

　　(2) 以客戶需求為中心設(shè)計(jì)流程

　　以客戶需求為中心設(shè)計(jì)流程的主導(dǎo)思想是，要從客戶需求滿意的角度來判斷如何進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的能力，不斷改善與優(yōu)化能夠給客戶帶來價(jià)值增值環(huán)節(jié)的流程，將資源與能力更多地向這些環(huán)節(jié)傾斜。

　　(4)給予基層員工決策的權(quán)力

　　企業(yè)的流程是由基層員工實(shí)現(xiàn)的，每一個(gè)流程中的每一項(xiàng)活動(dòng)實(shí)際上就是基層員工日常工作的內(nèi)容。授予員工一些權(quán)力后他們會(huì)更積極、主動(dòng)地優(yōu)化自己負(fù)責(zé)部分的流程，而無須上級(jí)管理人員告訴他如何做。也就是說，員工是流程的實(shí)施者，對(duì)于流程優(yōu)化的好壞，員工最有話語(yǔ)權(quán)。因此，授權(quán)在業(yè)務(wù)流程重組中十分重要。

　　流程再造的目的或核心內(nèi)涵是讓流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠給企業(yè)帶來價(jià)值，其前提是要給客戶帶來價(jià)值。所以，要從客戶的角度判斷流程中哪些環(huán)節(jié)能夠給客戶帶來價(jià)值，這些環(huán)節(jié)就是客戶愿意買單的環(huán)節(jié)。上述為大家介紹了什么是業(yè)務(wù)流程重組以及業(yè)務(wù)流程重組的意義方法和核心思想，希望對(duì)您有所幫助。