組織架構(gòu)形態(tài)的定義與演變！

　　組織架構(gòu)形態(tài)是以責(zé)、權(quán)、利為核心，形成的組織功能分布與關(guān)聯(lián)框架，它清晰地表達(dá)了組織的指揮鏈。隨者消費者體驗和市場響應(yīng)能力越來越重要，組織架構(gòu)形態(tài)也由傳統(tǒng)的“直線-職能型結(jié)構(gòu)”逐步向扁平化結(jié)構(gòu)演變。

　　1. “直線-職能型”結(jié)構(gòu)

　　直線-職能型結(jié)構(gòu)是最常見的組織結(jié)構(gòu)形式。它在橫向上將價值鏈劃分為多個職能模塊，每個模塊是一個專業(yè)的部門，如：市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售。在縱向上將隸屬關(guān)系劃分為多個層級，每個層級行使不同的權(quán)責(zé)，如：總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、專員等。

　　職能型組織是大工業(yè)的產(chǎn)物。它有效地保證了整個企業(yè)按照最高負(fù)責(zé)人的計劃指令來運作，突出了專業(yè)分工的重要性，有利于標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模生產(chǎn)。如下圖：

　　職能型組織中的部門設(shè)置，在職能分工的基礎(chǔ)上，還可以進(jìn)一步按產(chǎn)品、客戶或地理位置細(xì)分，如銷售部可以按產(chǎn)品可以分為銷售一部（A產(chǎn)品系列），銷售二部（B產(chǎn)品系列）；按客戶可以分為銷售一部（個人客戶、家庭客戶）、銷售二部（機(jī)構(gòu)客戶）；也可以按照地理位置分為銷售一部（國內(nèi)）；銷售二部（國外）等等。

　　傳統(tǒng)直線-職能型組織運作多年后，組織規(guī)模越來越大，層級越來越多，很多企業(yè)都出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹、效率下降的問題。伴隨而來的，是龐大的成本支出和不斷下降的利潤空間，以至于在一些細(xì)分市場的份額爭奪中，一些大企業(yè)不得不敗給了反應(yīng)靈敏的小企業(yè)。為了從根本上解決這類弊端，“事業(yè)部制”應(yīng)運而生。

　　2. 事業(yè)部制 

　　1924年，美國通用汽車公司總裁斯隆，面對通用汽車旗下眾多企業(yè)的盈利問題，借鑒“聯(lián)邦分權(quán)”制度的思路，在通用汽車建立了事業(yè)部制度，取得了巨大的成功。

　　事業(yè)部制將組織中的業(yè)務(wù)單元劃分為一個個獨立的利潤中心，總部只保留了基本的管理職能，每個事業(yè)部實行獨立核算、自負(fù)盈虧的管理原則。如下圖：

　　事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

　　事業(yè)部制顯著增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)對市場變化的決策效率，也有效提升了企業(yè)整體盈利水平。但事業(yè)部制本質(zhì)上仍然是職能型組織的一種，帶有職能型組織的缺陷基因，在每個事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照傳統(tǒng)的職能架構(gòu)來運行。

　　此外，本位主義的副作用也更加明顯，在一些事關(guān)全局的利益分配問題上，事業(yè)部容易與總部產(chǎn)生分歧，甚至脫離總部的掌控。

　　面對變化越來越快的市場，職能型組織的缺點日益突出：按照匯報關(guān)系，處于業(yè)務(wù)一線的人員需要對上負(fù)責(zé)，按照自上而下的指示開展工作。事實上，一線業(yè)務(wù)人員很可能比上級管理人員更加了解客戶的需求和市場的實際情況，即一線人員做出的決策更貼近客戶需求，同時決策速度更快，組織效率更高。因此，壓縮組織層級，建立客戶導(dǎo)向型的“扁平化組織”呼聲漸高。

　　3. 矩陣式組織

　　矩陣式架構(gòu)是組織向“扁平化”階段進(jìn)化的產(chǎn)物。扁平化組織與職能型組織的根本區(qū)別在于：職能型組織是一種縱向決策組織，決策指令自上而下，成果匯報自下而上，是一種生產(chǎn)導(dǎo)向型組織；而扁平化組織是一種橫向決策組織，決策源于客戶端的動態(tài)，其余皆是支持協(xié)同團(tuán)隊，是一種客戶導(dǎo)向型組織。

　　矩陣型組織保留了原有職能型組織的一定層級和職能部門，在此基礎(chǔ)上設(shè)立了多個項目團(tuán)隊，這些項目團(tuán)隊根據(jù)其業(yè)務(wù)存續(xù)時間，可以是臨時的，也可以是永久的，其目的在于統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部各個職能模塊的資源，為達(dá)成項目目標(biāo)服務(wù)。項目組和職能部門同時接受更高管理者的管理，如下圖：

　　矩陣型組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣式組織是最常見的重大攻關(guān)項目團(tuán)隊管理方式，項目團(tuán)隊的成員來自原有的職能部門，身兼原部門成員和項目組成員兩重身份。這種方式有效地打破了原有的部門墻，實現(xiàn)了職能部門資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。但是矩陣式組織雙重管理的屬性，使得其成員在身份認(rèn)同上具有先天缺陷：來自不同部門的成員，對項目組的歸屬度差異較大，來自相對“弱勢”部門的成員，對項目經(jīng)理的配合度往往較高，而來自“強(qiáng)勢”部門的成員，則會謀求更多的主導(dǎo)權(quán)，與項目經(jīng)理的配合度更多地取決于個人主觀意愿。

　　4. 流程型組織

　　流程型組織是以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的組織形式，它不再劃定封閉的部門，而是一種開放的網(wǎng)絡(luò)化組織，也不再以常設(shè)的固定部門為單位實行模塊化管理，而是以客戶需求為起點，以客戶滿意為終點的端到端管理。流程型組織通常由一名流程經(jīng)理或一個小組負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)流程的全面管理，由多種技能成員組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)流程的業(yè)務(wù)，大大增加了團(tuán)隊的協(xié)同性，部門墻被徹底消除。如下圖：

　　在流程型組織中，業(yè)務(wù)的相關(guān)決策均被移到了靠近客戶的一線團(tuán)隊，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層不再是業(yè)務(wù)的直接運營管理者，而是扮演支持者的角色。因此，流程型組織是組織扁平化的更高階段。