企業(yè)戰(zhàn)略性數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思維框架

　　  面對(duì)復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中首先要思考的邏輯是如何面對(duì)世界的變化，給企業(yè)一個(gè)面向未來、面向競爭力提升的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式、客戶連接方式以及人員的組織結(jié)構(gòu)。哈佛商學(xué)院教授Sunil Gupta研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不應(yīng)該將數(shù)字化戰(zhàn)略從公司整體戰(zhàn)略孤立出來，而應(yīng)該將數(shù)字化優(yōu)先的思想融入到戰(zhàn)略中，作用于每個(gè)環(huán)節(jié)。

　　  企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之一是如何面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，本質(zhì)是如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)，其次是如何增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，本質(zhì)是如何優(yōu)化與增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。不少企業(yè)談轉(zhuǎn)型可能簡單理解為“不破不立”，粗暴地將已有業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底革命，當(dāng)然如果目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)無法生存，那么這種“涅槃重生”的做法是被迫的，如果不是這種情形，這種破壞性的轉(zhuǎn)型就需要仔細(xì)評(píng)估與衡量。面對(duì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)家通常有四類做法：主動(dòng)出擊，發(fā)掘市場，引領(lǐng)轉(zhuǎn)型；被動(dòng)應(yīng)對(duì)，迎合市場，被迫轉(zhuǎn)型；主動(dòng)跟進(jìn)，爭取市場，仿效轉(zhuǎn)型；滿足當(dāng)前，挽留市場，放棄轉(zhuǎn)型。

　　  在這里我們主要探討企業(yè)如何主動(dòng)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思維框架以及企業(yè)如何重構(gòu)自己的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　  重新構(gòu)思業(yè)務(wù)：首先識(shí)別自己所處行業(yè)或發(fā)現(xiàn)新的市場，進(jìn)入新的市場需要新的業(yè)務(wù)模式來支撐，同時(shí)需要構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程，或者研發(fā)新的產(chǎn)品去應(yīng)對(duì)新的市場。

　　  每個(gè)企業(yè)都要清楚“我到底是做什么行業(yè)？未來這個(gè)行業(yè)是不是跟現(xiàn)在一樣？”另外，需要重新思考你的業(yè)務(wù)模式如何創(chuàng)造新的價(jià)值并且捕獲到這種新的價(jià)值，往往模式的變化可以徹底改變整個(gè)行業(yè)。如果當(dāng)前業(yè)務(wù)模式不再是獨(dú)立存在，就需要聯(lián)動(dòng)整個(gè)行業(yè)生態(tài)，甚至是跨產(chǎn)業(yè)合作，所以跨界轉(zhuǎn)型成為新的突破點(diǎn)，例如TVB從影視行業(yè)走向線上線下融合的商超行業(yè)。

　　重新評(píng)估價(jià)值鏈：從研發(fā)、運(yùn)營、分銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化重塑，一方面價(jià)值鏈的參與者發(fā)生變化，不再是自己主導(dǎo)整個(gè)價(jià)值鏈，而是更多聯(lián)合生態(tài)的模式；另一方面價(jià)值鏈的價(jià)值點(diǎn)也發(fā)生變化，不少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)通過自動(dòng)化，反而不再是競爭力所在。

　　在數(shù)字化時(shí)代，用戶需求日益多樣化，一個(gè)獨(dú)立的研發(fā)部門已經(jīng)不能滿足用戶需求，需要從更多渠道打開研發(fā)與創(chuàng)新的視野，就是所謂的開放性創(chuàng)新（Open Innovation）。比如周大福，除了擁有一支專門研發(fā)的團(tuán)隊(duì)，他們還構(gòu)建了一個(gè)孵化中心平臺(tái)，引進(jìn)與培養(yǎng)新的設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，一方面協(xié)助設(shè)計(jì)師創(chuàng)業(yè)，另一方面也能引入更多的設(shè)計(jì)理念與能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)研發(fā)產(chǎn)品，同步在平臺(tái)上與用戶進(jìn)行互動(dòng)創(chuàng)新。

　　疫情對(duì)企業(yè)運(yùn)營的影響是巨大的，但不少企業(yè)的運(yùn)作反而更順暢，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)運(yùn)作已經(jīng)不再是單一的線下監(jiān)管模式，而是將新的技術(shù)手段融入企業(yè)日常經(jīng)營管理中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)線上化、數(shù)據(jù)線上化、管理遠(yuǎn)端化。

　　重新構(gòu)建客戶旅程：在數(shù)字化時(shí)代，客戶消費(fèi)的方式也發(fā)生變化，企業(yè)觸達(dá)客戶的方式和提供的服務(wù)必須做出改變。過往面對(duì)面的交易變得越來越少，非現(xiàn)場服務(wù)的信任體系與精準(zhǔn)供給變得尤其重要。

　　在移動(dòng)互聯(lián)以及社交多元化時(shí)代，客戶第一接觸點(diǎn)可能是朋友圈或者線上活動(dòng)而不再是電視廣告、線下店鋪或者展覽，朋友或其他客戶的消費(fèi)體驗(yàn)是信任的基礎(chǔ)，線上了解后回到線下接觸，再回到線上交易?？蛻舻捏w驗(yàn)被公開化，傳播速度更快更廣。

　　過往比較單一的客戶體驗(yàn)渠道可以精準(zhǔn)洞察客戶需求，例如以前渠道單一，電視廣告的投資效益，可以使后續(xù)投入的決策變得簡單。然而目前各種渠道交錯(cuò)，反而使獲取精準(zhǔn)資料變得更難，但這更需要精準(zhǔn)感知與敏銳洞察，移動(dòng)工具、AI、云計(jì)算的能力可以協(xié)助處理這些海量復(fù)雜資料。

　　重新建立組織：企業(yè)進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，會(huì)不斷探索新的市場，但傳統(tǒng)的市場依然非常重要，所以從組織結(jié)構(gòu)上需要針對(duì)性的重構(gòu)。同時(shí)新舊業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式必然是不同的，組織的能力需要進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整，而且在數(shù)字化新業(yè)務(wù)上，技術(shù)和客人的變化都是非?？斓模M織的快速與持續(xù)學(xué)習(xí)能力尤其重要。

　　面向未來，創(chuàng)新需要與當(dāng)前核心業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，最理想的狀態(tài)是，當(dāng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型逐漸成功時(shí)可以植入到核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步協(xié)助核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)借助核心業(yè)務(wù)能力將創(chuàng)新規(guī)?；?，也就是我們通常所說的“雙模螺旋驅(qū)動(dòng)”。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型很容易陷入人員能力困境，尤其是HR部門往往受困于人才招聘，而人員的能力構(gòu)建除了外部引進(jìn)外，更需自我造血能力。比如，以往標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的業(yè)務(wù)流程被自動(dòng)化，但管理與實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的人才成為必需品，如何將人員實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成為關(guān)鍵。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)持續(xù)的過程，沒有明確的終點(diǎn)，不同于過往實(shí)施ERP、MRP等IT系統(tǒng)項(xiàng)目。項(xiàng)目性的業(yè)務(wù)往往是固化、優(yōu)化、再固化，是階段性的工作，但企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，相關(guān)人員必須不斷發(fā)掘新能力、培訓(xùn)新技能，而持續(xù)的學(xué)習(xí)需要從組織上進(jìn)行供給，打造一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織以支撐、推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。