企業(yè)流程管理目的與目標

　　通過流程管理可以實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等問題， 明確企業(yè)流程管理目的與目標可以從企業(yè)需要流程制度變革的以下兩種情況著手。

　　企業(yè)流程管理的目的

　　① 無法維持正常的運轉(zhuǎn)秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有效的辦法，一個問題剛解決，別外一個問題又出現(xiàn)了。

　?、?企業(yè)能夠維持正常運轉(zhuǎn)，但營運的效率滿足不了競爭的要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能力差等；流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關(guān)注顧客需求，關(guān)注整體與最終產(chǎn)出，關(guān)注的活動間的銜接，關(guān)注部門間的協(xié)同。流程管理的目標就是要就是實現(xiàn)整體順暢，受控與績效最優(yōu)。

　　當企業(yè)陷于經(jīng)營混亂中，企業(yè)不能夠提出系統(tǒng)有效的解決方案，實行頭疼醫(yī)頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。這就反應了企業(yè)的流程管理出了問題，微觀上企業(yè)流程管理的目的也是為了解決上述問題。

　　企業(yè)流程管理的目標：系統(tǒng)的變革與改進

　　在企業(yè)工作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易的，公司整體的改進就非法困難。很多企業(yè)導入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環(huán)，績效管理，這些管理工具的引入對于企業(yè)的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業(yè)教導之下養(yǎng)成了分析與改善的習慣，在制造企業(yè)可以看到質(zhì)量改善（QC）小組非常普及，同時職業(yè)經(jīng)理人出于為公司創(chuàng)造價值同時提升個人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產(chǎn)出亮點，創(chuàng)造與眾不同的個人貢獻。

　　在企業(yè)進行流程管理改善時要注意，該流程制度的改善是否能夠體現(xiàn)在公司整體績效上（可以從BSC的財務，過程，學習，顧客四維度評估）。除此之外還要思考，這種流程改進的方式是否足夠，高層管理者/股東是否滿意，是否能夠滿足競爭的需求。

　　有的企業(yè)每年度管理改善都進展的不錯，可就是可能不到具體的好處，依然不能滿足企業(yè)競爭的需要。其實原因就在于上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是單點的。局部之和不等于整體，局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。如果改善的不是瓶頸，不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可能系統(tǒng)根本沒有改善或者改善不明顯。有時局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性，可能破壞了原有系統(tǒng)的和協(xié)度，改善的結(jié)果反而導致系統(tǒng)績效的下降。

　　從流程視角來看待這個問題就是做流程優(yōu)化，出發(fā)點就是追求公司整體績效的改善，找到關(guān)鍵流程，確保投資回報。流程優(yōu)化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關(guān)鍵子流程入手。由于有端到端的流程視角，流程優(yōu)化的前提就保證了它不會失去整體。

　　端到端流程的劃分是可大可小的，但由于他非常關(guān)注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。一個企業(yè)的整體運作系統(tǒng)可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當于公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善，就直接體現(xiàn)在公司整體績效的改進；同樣供應鏈管理流程關(guān)注從供應商端到顧客端，它的改善會直接體現(xiàn)在為顧客提供產(chǎn)品的速度，質(zhì)量，成本以及服務水平上。

　　論企業(yè)流程系統(tǒng)性管理改善的重要性

　　要實現(xiàn)系統(tǒng)管理的前提是對系統(tǒng)能夠有正確的認識。通常企業(yè)缺乏系統(tǒng)性管理的主要原因是看系統(tǒng)的視角出了問題，管理者不能正確認識系統(tǒng)，尤其是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及不同組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。

　　長期以來，管理者看系統(tǒng)的視角是縱向的職能導向，追求的是專業(yè)分工，三權(quán)分立式的制衡。管理者在分配資源與業(yè)務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)?？梢钥吹矫總€部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。

　　如果市場不是今天的善變與多變，職能導向的系統(tǒng)觀不會有太大的問題。因為在組織架構(gòu)設計的時候就把它精心設計為互相咬合，相互協(xié)作的整體。然而組織架構(gòu)設計的前提不斷在變，時間一長可能物是人非了。

　　舉例來說，將公司經(jīng)營目標從上到下分解到各個責任主體（部門，崗位，個人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯(lián)系分割了，也同時造成了各自為陣。每一個人都會從自身的指標出發(fā)去努力，而不再去考慮團隊，其它部門，甚至是公司的目標了。

　　所以有人曾說過，取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調(diào)控制成本的財務部門說，“財務是營銷最大的敵人”，財務部門則針鋒相對的反擊：“如果不是財務事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標利潤無法實現(xiàn)”。

　　這是部門導向的系統(tǒng)觀所無法解決的，因為它把部門間聯(lián)系給割裂了，這個部門間聯(lián)系就是流程！流程大都是跨部門活動流轉(zhuǎn)的過程，部門是流程運轉(zhuǎn)中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創(chuàng)造價值的是流程，而不是哪個部門”。

　　用流程視角去看系統(tǒng)管理，可以從不同層面去剖析企業(yè)的整個系統(tǒng)：

　　首先，站在行業(yè)角度，從行業(yè)價值鏈的角度去看更大的系統(tǒng)，我們可以看到企業(yè)的商業(yè)模式，看清企業(yè)利益相關(guān)者之間是如何交易的，如何做的價值交換，行業(yè)對企業(yè)要求的價值是什么，企業(yè)在行業(yè)中的價值取向/策略是什么。

　　其次，從公司價值鏈角度看系統(tǒng)，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創(chuàng)造價值的，公司得以克敵制勝的價值鏈環(huán)節(jié)在哪里。

　　然后，從業(yè)務流程去看子系統(tǒng)，我們可以理解某一個業(yè)務是如果完整的被執(zhí)行，這個過程價值又是怎樣創(chuàng)造與傳遞的。還能夠?qū)ι鲜鋈齻€層面進行有效的銜接。所以說，企業(yè)管理的核心是流程，流程管理目的與目標是企業(yè)有效系統(tǒng)的改善。

　　流程管理最終目的是希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業(yè)績效的目的。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業(yè)務或單位流程的改善目標。