精益革新為何失??？

　　曾經(jīng)遇到過(guò)很多企業(yè)管理者將精益改進(jìn)工作失敗的原因歸咎于兩點(diǎn)：一是對(duì)精益工具的過(guò)度依賴(lài)；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)）的過(guò)程中，沒(méi)有得到高層管理者的支持。事實(shí)并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實(shí)是由于沒(méi)有認(rèn)識(shí)到要想獲得成功，必須投入時(shí)間、獲得領(lǐng)導(dǎo)重視并將資源配置到位。

　　精益革新失敗原因2:精益改進(jìn)需要改變?cè)械墓ぷ鞣绞?

　　企業(yè)實(shí)施精益改進(jìn)需要改變員工的日常工作行為，這自然離不開(kāi)人力資源部的支持和推動(dòng)。精益改進(jìn)要改變?cè)械墓ぷ鞣绞?，可能包括建立額的流程和新的授權(quán)機(jī)制。建立新的流程之前需要收集大量的員工建議，建氫新的授權(quán)機(jī)制時(shí)則需要允許員工以新的工作方法來(lái)判定決策和解決問(wèn)題。

　　我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)不只一家這樣的企業(yè)，它們苦苦探尋如何營(yíng)造一個(gè)能讓員工充分參與的工作環(huán)境、如何拓寬收集創(chuàng)意和建議的渠道。這些創(chuàng)意很容易積壓起來(lái)得不到實(shí)施，因?yàn)樵谄髽I(yè)的各層級(jí)中還沒(méi)有足夠的人才來(lái)分析并實(shí)施這些創(chuàng)意，他們還沒(méi)來(lái)得及接受相關(guān)的培訓(xùn)。各級(jí)經(jīng)理很快就會(huì)不勝其煩，因?yàn)樗麄円粩嗟叵虼罅繂T工解釋?zhuān)喝粢獙?shí)現(xiàn)他們的創(chuàng)意究竟要投人多少成本，以及動(dòng)用資金的時(shí)候需要經(jīng)過(guò)怎樣煩瑣的審計(jì)。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有讓越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，才能使我們之前的努力收到成效。在短期內(nèi)，這個(gè)問(wèn)題暫時(shí)無(wú)法解決，只能要求各級(jí)管理者克服這一系列困難，在此基礎(chǔ)上建設(shè)、推行新的工作流程。

　　行為習(xí)慣既然被稱(chēng)為習(xí)慣，本質(zhì)就是不易改變的。一個(gè)人要改變?cè)械男袨榱?xí)慣往往需要大量的外力推動(dòng)。此外，一些原有數(shù)據(jù)信息和新的工作要求之間可能會(huì)存在矛盾，使人們延續(xù)舊的工作行為，阻礙新習(xí)慣的養(yǎng)成，這也是人力資源部不介入其中的危害之一。此外，新的工作方式還帶來(lái)了一個(gè)重要的改變，那就是領(lǐng)導(dǎo)角色的變化打破了原有的權(quán)力平衡。

　　精益革新失敗原因3:權(quán)力平衡可能會(huì)抵制精益改進(jìn)

　　雖然精益行為的變革能夠提高生產(chǎn)率，但是管理者為了維持原有的平衡狀態(tài)，往往會(huì)對(duì)精益改進(jìn)產(chǎn)生抵制。盡管使更多人介入改革明顯有利于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，但顯而易見(jiàn)的是更多人的介入也會(huì)帶來(lái)更加廣泛的抵制。

　　管理層作為既得利益者，需要將權(quán)力掌握在自己手中，因?yàn)樗麄兒ε卤凰巳〈?，害怕?quán)力被轉(zhuǎn)移到大多數(shù)人手中后讓自己失去價(jià)值。大量歷史案例告訴他們，不能相信由大多數(shù)人掌權(quán)后執(zhí)行的決策。有很多企業(yè)案例顯示，如果大多數(shù)人都有權(quán)力，管理就會(huì)變得混亂。還有很多管理者認(rèn)為，如果他們教會(huì)了更多人怎樣做報(bào)告、做決策以及解決問(wèn)題，他們自己將會(huì)失業(yè)。咨詢(xún)師面臨的挑戰(zhàn)就是怎樣說(shuō)服這些管理者轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)角色—像教練一樣培訓(xùn)員工完成當(dāng)前管理者所做的工作，以及通過(guò)讓更多人做這些工作來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而不是事必躬親。與此同時(shí)，這些管理者需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)員工的技巧，而不是像傳統(tǒng)的管理者一樣學(xué)習(xí)完成任務(wù)的技巧。

　　管理者還提到，他們擔(dān)憂(yōu)員工的態(tài)度，即員工是否愿意接受這些任務(wù)，或者說(shuō)員工是否愿意幫助其他人完成工作并承擔(dān)責(zé)任。針對(duì)這些擔(dān)憂(yōu)，我們的做法是讓這類(lèi)管理者看到他們的員工在其他方面已經(jīng)在做類(lèi)似的事情、已經(jīng)能夠獨(dú)立決策，并且進(jìn)一步探索在現(xiàn)有工作中如何使員工做出更多更好的決策。

　　還有一些管理者會(huì)把目光聚焦于團(tuán)隊(duì)中廢話最多和行動(dòng)最消極的人身上，他們常常以偏概全地將這些人的負(fù)面觀點(diǎn)當(dāng)作團(tuán)隊(duì)的想法。我們堅(jiān)信每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有能力做出更大的貢獻(xiàn)，我們的任務(wù)就是弄清楚每個(gè)人的真實(shí)能力究競(jìng)能為企業(yè)帶來(lái)怎樣的收益。不過(guò)，這些消極態(tài)度對(duì)其他員工的影響不容小覷，管理者要嚴(yán)格防止這種態(tài)度的蔓延。

　　精益革新失敗原因4:缺乏人力資源部的支持

　　如前所述，企業(yè)需要有文化的支持來(lái)為改革提供長(zhǎng)期動(dòng)力。人力資源管理與持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略之間存在的任何形式的脫節(jié)，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化方面的目標(biāo)得不到充分的支持。

　　有這樣一個(gè)真實(shí)案例，某公司計(jì)劃實(shí)施大規(guī)模的改革，內(nèi)容是通過(guò)加強(qiáng)管理者和員工的溝通協(xié)作，提高員工創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力、達(dá)成團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從而提高工作質(zhì)量和效率。

　　但是，這次改革在培訓(xùn)過(guò)程和整個(gè)實(shí)施策略中都沒(méi)有將人力資源部包括進(jìn)來(lái)，導(dǎo)致在改革進(jìn)程中當(dāng)各級(jí)管理者發(fā)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)無(wú)法達(dá)成、改革陷人困境時(shí)，人力資源部也無(wú)法提供任何形式的支持。這些支持可能包括分析新的工作職責(zé)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變動(dòng)情況、為必需的領(lǐng)導(dǎo)力行為設(shè)計(jì)績(jī)效管理或激勵(lì)體系等。

　　畢竟，人力資源部掌握著每個(gè)員工從面試到加入公司，到內(nèi)部發(fā)展，再到離職的所有信息，還管理著培訓(xùn)、績(jī)效、激勵(lì)等體系，這些工作模塊都能提供重要的數(shù)據(jù)。在這種情況下，如果企業(yè)的高層管理者仍然認(rèn)為人力資源管理在構(gòu)建企業(yè)文化方面沒(méi)什么作用的話，他們就低估了信息缺失會(huì)給行為改革帶來(lái)怎樣的阻力。

　　要問(wèn)精益革新為何失敗，以上四個(gè)原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對(duì)于即將精益改善或已經(jīng)精益改善，甚至還未進(jìn)行精益革新的企業(yè)，該內(nèi)容希望對(duì)大家所有啟發(fā)和幫助。