三種常見的集團(tuán)管控模式

　　集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。

　　（一）運(yùn)營控制型

　　1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。對(duì)下屬單位的源進(jìn)行集中控制和管理?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行幾乎什么都管。統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團(tuán)總部高度集權(quán)。

　　2．總部的職能和規(guī)模由于集團(tuán)的各種職能管理非常深入，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

　　3．標(biāo)桿企業(yè)這種模式比較適用于各下屬單位中業(yè)務(wù)性質(zhì)具有較高相關(guān)性的鋼鐵、電力等企業(yè)集團(tuán)，比如我國的華電集團(tuán)、兗礦集團(tuán)、首鋼集團(tuán)，1984年以前的IBM公司采用的就是這種管控模式。

　　（二）財(cái)務(wù)控制型

　　1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。主要特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。下屬單位每年都會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司關(guān)注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，只是評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在該種模式下，集團(tuán)總部高度分權(quán)。

　　2．總部的職能和規(guī)模集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。由于總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)或資本運(yùn)作，因此總部規(guī)模較小，也不向下屬單位提供共享服務(wù)，職能人員主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種管控模式被形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

　　3．標(biāo)桿企業(yè)在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位行業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。如經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)和遍布多個(gè)國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運(yùn)作性企業(yè)財(cái)團(tuán)通常采取此種模式。

　?。ㄈ?zhàn)略控制型

　　1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行?？偛控?fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制。

　　2．總部的職能和規(guī)模集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營。總部規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡，提高集團(tuán)綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

　　3．標(biāo)桿企業(yè)目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，典型的企業(yè)如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)。