對(duì)集團(tuán)管控本質(zhì)認(rèn)識(shí)上存在的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

　　所謂集團(tuán)管控本質(zhì)是指管控體系應(yīng)當(dāng)基于什么為核心而構(gòu)建？或者說管控應(yīng)當(dāng)以什么為前提基礎(chǔ)與依據(jù)？如何理解管控的本質(zhì)，是我們對(duì)待集團(tuán)管控的思維傾向，它將會(huì)決定我們遵循什么樣的基本原則去設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系。

　　中國企業(yè)集團(tuán)管控的真正實(shí)踐是從1992年中國實(shí)施“集團(tuán)化”戰(zhàn)略后，隨著一大批集團(tuán)型企業(yè)的組建而開始的。十幾年來中國理論與實(shí)務(wù)界都在進(jìn)行該方面的積極探索，但是集團(tuán)管控實(shí)戰(zhàn)操作體系仍舊缺乏權(quán)威的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，究其原因之一乃是中國理論與實(shí)務(wù)界對(duì)集團(tuán)管控的本質(zhì)認(rèn)知不足。從歷史沿革來看，在管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)上主要存在以下幾種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：

　　■“治理論”

　　所謂“治理論”廣泛地存在于20世紀(jì)90年代，這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“治理是集團(tuán)管控的核心”，甚至簡單地將管控等同于母子公司的法人治理。其理論研究的關(guān)注焦點(diǎn)是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會(huì)與高層經(jīng)理、其他利益相關(guān)方之間的關(guān)系”；從母公司利益角度來看則關(guān)注“如何通過母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)來落實(shí)母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。

　　“治理論”觀點(diǎn)在實(shí)戰(zhàn)中越來越遭受質(zhì)疑，因?yàn)槿藗兒芸彀l(fā)現(xiàn)僅僅完善母子公司法律架構(gòu)并不能完全支持集團(tuán)高速發(fā)展對(duì)管控能力提升的要求?！爸卫碚摗敝皇琼槕?yīng)了中國企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)時(shí)的大時(shí)代背景，理順了在組建企業(yè)集團(tuán)初期所關(guān)注的“委托與代理”關(guān)系。但是這并不是集團(tuán)管控的全部基礎(chǔ)內(nèi)容，人們需要一個(gè)更加全面、綜合的觀點(diǎn)來審視集團(tuán)管控的本質(zhì)。

　　■“組織模式論”

　　幾乎與“治理論”同時(shí)大行其道的是“組織模式論”，這種觀點(diǎn)把集團(tuán)管控聚焦在“集團(tuán)組織模式與架構(gòu)”的設(shè)計(jì)上。20世紀(jì)90年代中期，部分研究人員甚至認(rèn)為“完善組織架構(gòu)就是集團(tuán)管控的解決之道”，部分集團(tuán)管控專著通篇都在描述如何搭建集團(tuán)組織架構(gòu)，如何通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來滿足集團(tuán)高速擴(kuò)張對(duì)管控變革的要求。

　　這種基于傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的“組織模式論”在實(shí)戰(zhàn)中也越來越遭受質(zhì)疑，人們很快就發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)只是解決了集團(tuán)管控中層次規(guī)范等組織問題。但集團(tuán)組織模式與架構(gòu)設(shè)計(jì)也絕不是集團(tuán)管控變革的全部，各種管控職能如何組合運(yùn)用，并與治理、組織架構(gòu)無縫結(jié)合以適應(yīng)戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造，已經(jīng)成為越來越多的集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理所關(guān)注的管控課題。

　　■“預(yù)算中心論”

　　推崇“預(yù)算中心論”的往往是一些集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員，他們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“預(yù)算是一個(gè)集團(tuán)管控的核心，是集團(tuán)公司運(yùn)行的導(dǎo)航器，集團(tuán)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須服從服務(wù)于預(yù)算?！薄邦A(yù)算中心論”的產(chǎn)生有其深刻的歷史背景，早在20世紀(jì)初期杜邦公司創(chuàng)建了杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)評(píng)估其分子公司績效，它標(biāo)志著財(cái)務(wù)開始發(fā)揮其至關(guān)重要的管理職能；20世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界得到推廣。即使到今天，仍有很多集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)仍不斷試圖強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算在集團(tuán)管控中的中心地位。

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋集團(tuán)型企業(yè)管理運(yùn)行的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)以“預(yù)算為中心”的管控的合理性提出了質(zhì)疑?！邦A(yù)算中心論”屬于典型的“戰(zhàn)略近視癥”，因?yàn)轭A(yù)算不可能是集團(tuán)管控追求的終極目標(biāo)，它只是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的管控手段之一。

　　■“集分權(quán)論”

　　就在“組織模式論”廣泛遭受質(zhì)疑的同時(shí)，另一種關(guān)于集團(tuán)管控本質(zhì)的錯(cuò)誤思潮開始蔓延，這種觀點(diǎn)就是“集分權(quán)論”?！凹謾?quán)論”認(rèn)為管控的核心問題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)界面”，把分清集團(tuán)總部與下屬公司在管控上的責(zé)任與權(quán)利作為基礎(chǔ)與核心。“集分權(quán)論”事實(shí)上是“組織模式論”的一個(gè)升級(jí)版，把原先對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)聚焦轉(zhuǎn)移到母子公司的權(quán)責(zé)劃分上，其推崇者在集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)關(guān)注“組織模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”四個(gè)方面的內(nèi)容。

　　近年來“集分權(quán)論”受到了一些集團(tuán)管控研究人員的批判，越來越多的人開始發(fā)現(xiàn)這種觀點(diǎn)的片面性。為什么“集分權(quán)論”有失偏頗呢？因?yàn)榧謾?quán)不是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管控所要追求的終極目標(biāo)，事實(shí)上它只是集團(tuán)管控運(yùn)作思想在責(zé)權(quán)上的一種外化表現(xiàn)或折射，雖然它是我們?cè)诠芸啬Ｊ皆O(shè)計(jì)時(shí)要重點(diǎn)澄清的內(nèi)容，但卻不能成為管控基準(zhǔn)與出發(fā)點(diǎn)。如果我們的集團(tuán)型企業(yè)以集分權(quán)為核心構(gòu)建集團(tuán)管控體系，就會(huì)把中國企業(yè)的集團(tuán)管控變革演變成母公司與子公司的權(quán)責(zé)斗爭。

　　■“風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論”

　　“風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論”是隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（簡稱《規(guī)范》）及《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（簡稱《指引》）出臺(tái)后出現(xiàn)的一種觀點(diǎn)，它強(qiáng)調(diào)建立“基于風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控的集團(tuán)管控”。目前贊成這種觀點(diǎn)的人員與機(jī)構(gòu)并不是很多，但仍是值得我們警惕的一種錯(cuò)誤思潮。

　　“風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論”對(duì)于管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)顯然有失偏頗：首先，無論是《規(guī)范》還是《指引》其主要適應(yīng)對(duì)象不僅僅是企業(yè)集團(tuán)，前者主要針對(duì)上市公司，而后者則主要針對(duì)中央企業(yè)。應(yīng)該說這兩類企業(yè)中既有單體公司也有企業(yè)集團(tuán)，中國企業(yè)集團(tuán)突破單體公司管控思維慣性，結(jié)合集團(tuán)化特點(diǎn)靈活構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系。其次，目前中國無論是“風(fēng)險(xiǎn)”還是“內(nèi)控”尚處于“合規(guī)性探索”階段，把集團(tuán)管控根基建立在“合規(guī)探索”階段的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系之上，會(huì)使得我們?cè)诠芸伢w系構(gòu)建中忽視戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同，形成集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的“戰(zhàn)略近視癥”，使得管控脫離集團(tuán)大戰(zhàn)略的要求。最后，風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控只是管控手段與工具，絕不是管控所要追求的終極目標(biāo)，它不是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)與唯一依據(jù)，否則就會(huì)把集團(tuán)管控建設(shè)淪落為應(yīng)付外部利益相關(guān)方監(jiān)察與索證的工具。