集團(tuán)管控——企業(yè)做大做強(qiáng)必經(jīng)之路

　　近年來(lái)，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)迅速崛起，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得中小企業(yè)的生存環(huán)境日益惡化，各行業(yè)不斷誕生大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的壯大，有利于企業(yè)的多元化發(fā)展，有利于企業(yè)迅速擴(kuò)張，以先發(fā)優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)，但與此同時(shí)，規(guī)模擴(kuò)大也帶來(lái)了組織管理上的問(wèn)題，一旦管理模式的選擇出現(xiàn)錯(cuò)誤，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”。集團(tuán)管控的失利，輕則帶來(lái)管理效率低下，人浮于事，企業(yè)效益下降，重則導(dǎo)致企業(yè)重大的財(cái)產(chǎn)損失。因此，預(yù)先做好集團(tuán)管控，防患于未然，是大型集團(tuán)公司的必修課。

　　根據(jù)集權(quán)與分權(quán)程度的大小，集團(tuán)管控可以分為三種模式：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營(yíng)管控模式。三種管控模式的差別主要體現(xiàn)在母子公司的關(guān)系、權(quán)責(zé)分配，總部的核心作用以及對(duì)子公司的管理手段方面。

　　財(cái)務(wù)管控模式

　　在財(cái)務(wù)管控模式下，總部以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)子公司進(jìn)行管理和考核，總部核心功能是資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)，將工作重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和控制上。并隨時(shí)關(guān)注資本市場(chǎng)動(dòng)向，尋找時(shí)機(jī)進(jìn)行兼并收購(gòu)、轉(zhuǎn)讓等一系列資本運(yùn)作活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本的增值。采取財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)，其總部需要具備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才，擁有出色的投資決策和產(chǎn)業(yè)分析能力，對(duì)資本市場(chǎng)敏感，同銀行等金融機(jī)構(gòu)建立緊密的聯(lián)系，以獲得足夠大的資本運(yùn)作空間。

　　戰(zhàn)略管控模式

　　在戰(zhàn)略管控模式下，總部以戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方式對(duì)下屬子公司進(jìn)行控制，而對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)管理較弱，總部核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，通過(guò)妥善運(yùn)用控股權(quán)力優(yōu)化資源配置，通過(guò)重大決策引導(dǎo)集團(tuán)走向正確的方向。采取戰(zhàn)略管控模式的集團(tuán)，其總部的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略部門(mén)尤為關(guān)鍵，戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)監(jiān)督的專(zhuān)業(yè)性直接決定了集團(tuán)管控的成敗，由于總部決定重要資源的部署，對(duì)于決策流程規(guī)范性和完整性要求較高。

　　運(yùn)營(yíng)管控模式

　　在運(yùn)營(yíng)管控模式下，總部追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)，總公司一般采取直接管理的方式。為做好運(yùn)營(yíng)管控，總部應(yīng)大幅提升業(yè)務(wù)管理能力，主要包括生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu)、項(xiàng)目策劃與協(xié)調(diào)、銷(xiāo)售指導(dǎo)等。強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，將核心職能權(quán)限上收、建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系。

　　結(jié)語(yǔ)

　　三種管控模式的總部集權(quán)程度由低到高分別為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，對(duì)于管控模式的選擇，需要從多種維度進(jìn)行考慮，業(yè)務(wù)多元化程度、國(guó)際化程度越高越適合采用分權(quán)型管控模式；業(yè)務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)化程度越高越適合采取分權(quán)的管控模式；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)適合采取分權(quán)模式進(jìn)行管控，反之以商品經(jīng)營(yíng)為主的集團(tuán)適合采用較為集權(quán)的模式進(jìn)行管控?？偠灾鞔_集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理評(píng)估管理成本與管理收益，是正確選擇集團(tuán)管控模式的不二法門(mén)。