管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別？

　　管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是什么？有一個(gè)很普遍的說法：領(lǐng)導(dǎo)者做對的事情，應(yīng)對變化（Leaders do the right things）；管理者用正確的方法做事，應(yīng)對復(fù)雜的形勢（Managers do things right）。

　　似乎將領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)分開來已成為很時(shí)尚的做法。

　　但實(shí)際上，管理過度和領(lǐng)導(dǎo)不足才是如今職場的普遍現(xiàn)象。

　　我們今天應(yīng)該更加擔(dān)憂「宏觀領(lǐng)導(dǎo)」，即身處高位的人竭力通過遙控來管理：眼中只有「大愿景」，卻脫離實(shí)際管理情況。

　　問題的唯一解法是，我們不應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)者和管理者區(qū)分開來，而要把管理者看成是領(lǐng)導(dǎo)者，把領(lǐng)導(dǎo)能力看成是使用得當(dāng)?shù)墓芾砑寄堋?

　　當(dāng)然，在提升領(lǐng)導(dǎo)力之前，我們得先搞清楚，管理到底是什么。

　　 1 管理者的角色是什么？

　　很多新經(jīng)理會遇到的一個(gè)典型場景是，團(tuán)隊(duì)、個(gè)人工作兩頭抓，感覺自己比下屬忙100倍。

　　前幾年，有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》，該書詳細(xì)介紹了管理者如何管理自己背上的「猴子」（隱喻為責(zé)任），把責(zé)任比喻成「猴子」，既生動形象，還非常準(zhǔn)確。

　　在實(shí)際工作中，存在各種「扔猴子」現(xiàn)象——既有員工遇到問題不會做，直接讓上級做的，也有上級看著下級做事不得勁，自己親自上陣的。因此，「扔猴子」有員工的責(zé)任心和小聰明問題，也有上級的保姆心理和信任度問題。

　　這是角色不清導(dǎo)致的問題。通常來說，管理者有三大角色：

　?。?）業(yè)績驅(qū)動者

　　這里的重點(diǎn)，不是「業(yè)績」本身，而是「驅(qū)動」，是驅(qū)動團(tuán)隊(duì)的人財(cái)物等資源進(jìn)行優(yōu)化組合進(jìn)而產(chǎn)生業(yè)績，而不是自己去做業(yè)績。

　　如何成為業(yè)務(wù)驅(qū)動者？第一，需要分解公司戰(zhàn)略，細(xì)化行動措施。第二，激發(fā)員工意愿，做到用人所長。第三，抓好過程管控，提升協(xié)作效率。

　　（2）團(tuán)隊(duì)打造者

　　新任管理者要將自身的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法復(fù)制到團(tuán)隊(duì)，批量打造德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?duì)，這也是公司給你升職的初衷之一。因此，能否實(shí)現(xiàn)高效率的團(tuán)隊(duì)打造，就成為管理者能否繼續(xù)晉升的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

　　如何成為團(tuán)隊(duì)打造者？第一，打造榜樣和標(biāo)桿。第二，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。第三，促使團(tuán)隊(duì)進(jìn)化。

　?。?）文化凝聚者

　　要學(xué)會通過文化打造來凝聚人心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成一種積極向上的行為方式，并通過愿景、使命、價(jià)值觀的建立，讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)可并跟隨，最終達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)夢想。

　　成為文化凝聚者有三個(gè)關(guān)鍵：第一，以身作則做表率。第二，重要事件做標(biāo)準(zhǔn)。第三，文化宣導(dǎo)重復(fù)做。

　　 2 管理者面臨的四重難題 

　　但困難的并非明確角色，而是如何踐行這些角色。

　　德魯克描述管理者在履職時(shí)的四重困境，可以理解為管理者常見的「痛點(diǎn)」，可以看看是否戳中你：

　?。?）管理者的時(shí)間往往只屬于別人，不屬于自己

　　管理者不能像醫(yī)生一樣，告訴門外的護(hù)士小姐：「半小時(shí)內(nèi)不要讓人打擾我?！挂?yàn)楹芸赡苷谶@個(gè)時(shí)候，電話鈴響了，來電話的，也許是公司最大的客戶，也許是政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。

　?。?）管理者往往被迫忙于「日常運(yùn)作」

　　管理者每天要面臨一連串的工作，卻很少有人告訴他確切情況，更不可能向他提示真正的問題所在。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不是一目了然的。

　?。?）管理者的貢獻(xiàn)來自他人的利用

　　當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者的工作才算有效。

　　對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是直接控制的下屬，而是其他部門的人，一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。

　?。?）管理者無法通過組織控制外部環(huán)境

　　在組織的內(nèi)部，根本不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。

　　舉例來說，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?。組織存在的唯一理由，就是服務(wù)于外部環(huán)境。這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實(shí)，而這個(gè)現(xiàn)實(shí)卻不能從組織內(nèi)部有效控制。

　　正是因?yàn)榇嬖谶@四重困境，企業(yè)才需要評估管理者的勝任力。

　　卓有成效管理者的五項(xiàng)行動：

　?。?）掌握自己的時(shí)間

　　時(shí)間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學(xué)會分析時(shí)間記錄以及消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)，其次，衡量各項(xiàng)耗用時(shí)間的工作項(xiàng)目的輕重，接著，改變管理者的工作水平和質(zhì)量。

　　（2）著眼于貢獻(xiàn)

　　比第一步更深入了一層：由程序進(jìn)入到觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者？他應(yīng)該對組織有什么貢獻(xiàn)？

　?。?）充分發(fā)揮人的長處

　　這是對人的尊重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價(jià)值觀在行為上的體現(xiàn)。不過，充分發(fā)揮人的長處也需要「邊做邊學(xué)」，需要通過實(shí)踐才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合。

　?。?） 要事優(yōu)先

　　「要事」不是「管理者周圍所發(fā)生的事情」，而是「管理者應(yīng)該努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有遠(yuǎn)見、自信和勇氣。還有具備一定「領(lǐng)導(dǎo)力」，所謂「領(lǐng)導(dǎo)力」并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達(dá)成的專心、決心和目標(biāo)。

　?。?）合理的行動

　　舉例說，管理者應(yīng)該能夠識別「例行事件」，進(jìn)而找出決策所需的邊界條件，當(dāng)然，具體的方法，視個(gè)別情況而異。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，放棄舊的工作習(xí)慣。

　　3 不同階段的管理要?jiǎng)?wù)

　　如果說管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，那么，管理者則需要「通過制定目標(biāo)，使下屬能夠自發(fā)地工作」。

　　根據(jù)公司、組織及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，目標(biāo)管理可以分為三種類型：

　?。?）溝通型目標(biāo)管理——適合低成熟度團(tuán)隊(duì)

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力水平處于較低階段，甚至還無法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通，建議先實(shí)行溝通型的目標(biāo)管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業(yè)務(wù)內(nèi)容的目標(biāo)。

　?。?）能力型目標(biāo)管理——適合中等成熟度團(tuán)隊(duì)

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)暢通無阻的溝通，目標(biāo)管理可以進(jìn)階為「能力開發(fā)型目標(biāo)管理」，側(cè)重提升員工能力為主，可以考慮跟人事考核掛鉤（任職資格）。

　　（3）績效型目標(biāo)管理——適合高成熟度團(tuán)隊(duì)

　　簡單的說，屬于業(yè)務(wù)成熟、團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，完全可以采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡記分卡）等目標(biāo)管理。

　　在激發(fā)下屬完成目標(biāo)的過程中，管理者還要掌握的一項(xiàng)技能是，根據(jù)不同成員的特性和能力，合理分配工作。